I.                 EL PROCESO DE OCHO ETAPAS

1)    Infundir el sentido de premura.

Los expertos están conscientes de que generar un cambio importante en la organización no es tan fácil como parece. Para lograr cambios importantes o significativos dentro de la organización es necesario la cooperación, iniciativa y disposición de la mayoría de los empleados.

Infundir en un sentido de premura (urgencia, aprieto, prisa, instancia), resulta crucial para lograr la cooperación necesaria. Cuando el nivel de complacencia (satisfacción, placer, gusto, agrado) es elevado, las transformaciones usualmente no llegan a ninguna parte porque son pocas las personas que están interesadas en trabajar sobre el problema de cambio. Cuando el grado de premura es bajo resulta difícil reunir a un grupo con el poder y la credibilidad suficiente para dirigir el esfuerzo o convencer a individuos claves para dediquen el tiempo necesario para generar una visión de cambio y transmitirla.

Existen circunstancias en las que llega a existir un grupo comprometido en el seno de un abismo de complacencia puede ser que sus integrantes sean capaces de identificar la dirección general para el cambio, de reorganizar y de reducir los niveles de personal. Si estos ejecutivos dirigen una corporación quizá incluso intenten llevar a cabo una adquisición y establecer nuevos sistemas de compensaciones. Si muchos otros no albergan el mismo sentido de premura, lo más probable es que el ímpetu para el cambio se desvanezca muy cerca de la meta, sin importar cuanto lo hayan impulsado, ni cuanto hayan amenazado. La gente se las arregla para encontrar mil ingeniosas maneras para rehusarse a cooperar en un proceso que sinceramente consideran innecesario o necio.

 

Como intensificar la sensación de urgencia.

Para elevar la sensación de urgencia es indispensable que desaparezcan las fuentes de complacencia o se reduzca al mínimo su impacto.

Por ejemplo:

-         Eliminar signos de exceso tales como una gran fuerza aérea corporativa.

-         Establecer normas más elevadas tanto de manera formal en el proceso de planeación como informalmente en las interacciones cotidianas.

-         Transformar los sistemas de medición internos que se concentran en los índices equivocados.

-         Incrementar ampliamente la proporción de retroalimentación externa que todo el mundo recibe en cuanto a su desempeño.

-         Recompensar tanto a los comentarios honestos expresados en las juntas como a las personas que están dispuestas a enfrentar los problemas.

-         Y poner un alto a las palabras felices sin fundamento proveniente de los altos directivos.

El infundir un intenso sentido de premura usualmente requiere acciones audaces e incluso riesgosas que normalmente asociamos con un buen liderazgo. El dar los pasos para elevar el sentido de premura resulta particularmente difícil para personas que han sido educadas en una cultura administrativa en la que el valor primordial consistía en tenerlo todo bajo control.

 

Formas de elevar el nivel de premura.

1.      Dejar de medir el desempeño de las sub-unidades con base únicamente con objetivos funcionales estrechos. Insistir en que sea mayor el número de personas que se responsabilice de medidas más amplias en cuanto al desempeño del negocio.

2.      Transmitir más datos sobre satisfacción de los clientes y desempeño financiero a un mayor número de empleados, especialmente información que demuestre debilidades en comparación con la competencia.

3.      Insistir en que la gente hable con regularidad con los clientes insatisfechos, los proveedores molestos y accionistas descontentos.

4.      Publicar discusiones más honestas de los problemas de la empresa en los periódicos de la compañía y los discursos de los altos directivos. Poner a un alto a las “palabras felices” de los altos directivos.

 ¿ Qué grado de premura se consideraría suficiente?.

La intervención de extraños suele resultar de utilidad en estos casos. Pedir la opinión de clientes, proveedores o accionistas bien informados acerca de sí en el nivel de premura lo suficientemente alto; Y la complacencia lo suficientemente baja.

No podemos limitarnos a platicar con empleados que cuentan con los mismos incentivos que no se cuentan con los mismos incentivos que nosotros, sino hablar con personas que conozcan la empresa o incluso personas que parezcan estar reñidas con la organización.

 

2)     Crear la coalición conductora.

Ya que el cambio esencial resulta tan difícil de lograr, se requiere de una fuerza poderosa para sustentar el proceso. Resulta imposible que una sola persona sea capaz de desarrollar la visión correcta, transmitirla a grandes números de personas, eliminar todos los obstáculos clave, generar triunfos a corto plazo, dirigir y administrar decenas de proyectos de cambio, y arraigar profundamente los nuevos enfoques en la cultura de organización.

Para generar cambios en una organización se requiere una coalición (unión de varias potencias), conductora fuerte, que tenga la composición, confianza y el objetivo compartido adecuado. Para integrar un equipó de esta naturaleza constituye siempre una parte esencial de las primeras etapas de cualquier esfuerzo por reestructurar una organización, poner en práctica un proyecto de reingeniería o reorganizar un conjunto de estrategias.

 

Cómo integrar la coalición conductora.

El primer paso consiste en encontrar los miembros adecuados. Son cuatro las características claves que parecen ser esenciales para integrar coaliciones conductoras efectivas:

1.      Poder del Puesto: Es importante saber, si se cuenta con un número suficiente de integrantes clave, especialmente Gerentes de primera línea, para evitar que los que queden fuera no puedan obstaculizar fácilmente el avance.

2.      Experiencia: Si los distintos puntos de visión en cuanto a disciplina, experiencia laboral, racionalidad, etc., pertinentes a la tarea que se va a realizar están adecuadamente representados, de tal modo que se puedan tomar decisiones inteligentes.

3.      Credibilidad: Si, cuenta el grupo con un mismo número suficiente de personas con buena reputación en la empresa para que sus pronunciamientos sean tomados con seriedad por otros empleados.

4.      Liderazgo: Si, incluye el grupo de un número suficiente de líderes constatados para lograr impulsar el proceso de cambio.

La consideración del liderazgo, resulta particularmente importante. Se necesitan aptitudes tanto administrativas como de liderazgo en la coalición conductora, y deben trabajar en conjunto, al estilo del trabajo en equipo. El poder del puesto y la experiencia mantienen el proceso completo bajo control en tanto que la credibilidad y el liderazgo impulsan al cambio.

Una coalición conductora con buenos administradores pero con malos líderes no va a triunfar. La estructura mental administrativa desarrolla planes, ausencia de visión, su comunicación en cuanto a la necesidad del cambio y la dirección del mismo es sumamente deficiente; y controla a la gente en lugar de facultarla para actuar.

La ausencia de liderazgo por lo general se enfrenta de tres maneras:

a)      Se trae a la persona fuera de la empresa.

b)     Se promueven a los empleados que saben dirigir.

c)      Se alienta a empleados que tienen puestos que requieren liderazgo, pero que rara veces dirigen para que acepten el desafío.

Sea cual fuere el método elegido para alcanzar el objetivo, el resultado final, un equipo con aptitudes de liderazgo, deberá ser el mismo. Una coalición conductora integrada únicamente por administradores; aunque sean administradores fantásticos, ocasionará el fracaso de los cambios importantes.

Cualidades que hay que evitar o manejar cuidadosamente.

Son dos tipos de individuos que es preciso evitar a toda costa al integrar una coalición conductora.

-        El primero de ellos es aquel cuyo ego abarca todo el salón, sin dejar espacio a nadie.

-        El segundo es aquel tipo de persona que genera desconfianza suficiente para aniquilar el trabajo en equipo, (a este tipo de personas el autor le llama víboras).

En los altos niveles de la mayor parte de las organizaciones, las personas tienen egos sumamente grandes; pero si no cuentan también con un sentido realista de sus debilidades y limitaciones, si no son capaces de apreciar las fortalezas complementarias de otros, y si no son capaces de sojuzgar sus intereses inmediatos a la consecución de un objetivo de mayor magnitud, probablemente  aportaran a la coalición conductora tanto como el desperdicio nuclear.

Si una persona de esta naturaleza ser el principal integrante de la coalición, podemos despedirnos del trabajo en equipo y de una transformación de gran envergadura.

Las víboras resultan igualmente nefastas, aunque en forma diferente. Lesionan la confianza que siempre constituye un integrante esencial en el trabajo en equipo. Una víbora es un experto en decirle a una persona algo de otra y viceversa, para acabar con la relación de ambos.

En cierto sentido, las víboras y los grandes egos pueden ser excesivamente inteligentes y productivos y estar sumamente motivados. Pueden ser promovidos a altos puestos y convertirse en candidatos lógicos para una coalición conductora.

Otro tipo de individuos con los cuales cuando menos hay que ser precavido es el del participante renuente. En organizaciones con índices de premura excesivamente elevados, resulta fácil que las personas acepten participar en una coalición en pro del cambio.

Pero con el nivel de premura elevados algo raro, se requiere un mayor esfuerzo, especialmente por lo que respecta a unas cuantas personas clave que no tienen el menor interés en participar.

 

Como integrar un equipo efectivo con base en la confianza y en el objetivo común.

El trabajo en equipo en una coalición conductora puede generarse de varias maneras distintas. Hay un elemento que resulta necesario: La Confianza. Cundo hay Confianza, usualmente se puede generar trabajo en equipo.

El motivo más frecuente de que las personas no logran integrar en la coalición necesaria para conducir el cambio radica en que, en lo más profundo de su ser, realmente no piensan que sea necesario una transformación, o no piensan que se requiere de un equipo fuerte para dirigir el cambio. Las aptitudes para integrar un equipo raras veces constituyen el problema central.

El objetivo característico que une a los individuos, es en las coaliciones conductoras en pro del cambio en el compromiso por la excelencia, un deseo autentico por lograr que el desempeño de su organización alcance los valores más altos. Cuando este deseo no existe, la reingeniería, las adquisiciones y la transformación cultural con frecuencia fracasan.

La confianza ayuda enormemente a generar un objetivo compartido. Uno de los principales motivos por los cuales la gente no se compromete con la excelencia total radica en que realmente no confía en otros departamentos, divisiones, o incluso en otros compañeros ejecutivos.

La combinación de confianza y un objetivo común compartido por gente con las características adecuadas puede contribuir a la integración de un poderoso equipo.

3) Desarrollo de una visión y una estrategia.

Es sorprendente el número de personas que tratan de transformar las organizaciones utilizando métodos como es el decreto autoritario y la microadministración. Ambos enfoques se han aplicado, pero en su mayor parte para mantener los sistemas existentes, no para transformar esos sistemas en otra cosa mejor. Cuando el objetivo es la modificación del comportamiento,  el decreto autoritario con frecuencia funciona muy mal incluso en situaciones simples. El autoritarismo tiene pocas probabilidades de vencer todas las fuerzas de la resistencia, la gente ignorará o fingirá que coopera mientras hace todo lo posible por socavar sus esfuerzos.

La microadministración intenta evitar ese problema especificando con detalle lo que los empleados deben hacer para después vigilar que lo cumplan. Esta táctica puede derribar alguna de las barreras contra el cambio pero en un lapso que resulta cada vez más inaceptable.

Únicamente utilizando un enfoque que venza las fuerzas que sustentan la condición actual y fomenta la clase de cambios, este enfoque se basa en la visión, elemento central de gran liderazgo.

 

Por qué es esencial la visión

Visión se refiere a una imagen del futuro con algún momento implícito o explícito sobre el motivo por el que la gente debe incluir para crear ese futuro. En un proceso de cambio, una buena visión cumple con tres propósitos principales: primero, al esclarecer la dirección general del cambio, al expresar el equivalente corporativo de <necesitamos encontrarnos al ser de aquí dentro de unos años en lugar de donde estamos> simplificar cientos o nulos de decisiones más detalladas. Esta resulta importante porque es muy frecuente que la gente no esté de acuerdo respecto de la dirección, o se sienten confundidos, o se preguntan si realmente es necesario llevar a cabo un cambio significativo. Contar con una visión efectiva y estrategias de respaldo ayuda a resolver estos puntos. Si se tiene claridad. En cuanto a la dirección, es factible que desaparezca la incapacidad para tomar decisiones.

Segundo, motiva a las personas a emprender acciones en la dirección apropiada, incluso si los pasos iniciales resultan dolorosos dando un punto de vista personal. Una función esencial de la visión consiste en facilitar los cambios importantes motivando acciones que no necesariamente se encuentran dentro de los intereses a corto plazo de la gente. Una buena visión ayuda a vencer esta renuncia natural de hacer lo que resulta necesario si la visión es esperanzadora y por lo tanto motivante. Una buena visión reconoce que será necesario hacer sacrificios pero establece con claridad que estos sacrificios rendirán beneficios particulares y satisfacciones personales muy superiores a los disponibles ahora sino se intenta realizar el cambio.    

Tercero, contribuye a coordinar las acciones de diferentes personas, incluso de miles y miles de individuos, de una manera sorprendentemente rápida y eficiente. La unión ayuda a alinear a los individuos, coordinando de esta manera en forma notablemente motivados. Con una visión compartida pueden trabajar con cierto grado de autonomía sin estorbarse unos a otros.

 

Naturaleza de una visión efectiva.

La palabra unión tiene la connotación de grandioso o místico, pero la dirección que orienta las transformaciones exitosas suele ser simple y mundana.

Una visión puede ser mundana y simple, porque en las transformaciones exitosas no constituye más que un elemento de un sistema de mayor magnitud que también incluye estrategias, planes y presupuestos.

Las uniones efectivas parecen contar cuando menos con 6 características claves.

·        Imaginable: Transmite una imagen de lo que será el futuro.

·        Deseable: Apela a intereses a largo plazo de empleados, clientes, accionistas y otras personas con interés de algún tipo en la empresa.

·        Factible: se compone de objetivos realistas, susceptibles de ser alcanzados.

·        Centrada: es lo suficientemente claro para brindar orientación en la toma de decisiones.

·        Flexible: es lo suficientemente general para dar cabida a la iniciativa individual y permite respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes.

·        Comunicables: es fácil de comunicar puede explicarse con éxito en cinco minutos.

 

Una imagen imaginable del futuro.

La reingeniería, la reestructura y otros programas de cambio jamás funcionan bien a la larga si no están orientados por visiones que apelen a la mayoría de las personas que tienen algún interés en la empresa: empleados, clientes, accionistas, proveedores, comunidades. Puede ser que una buena unión exija sacrificios de algunos de estos grupos, con el objeto de dar mejor paso a un futuro mejor, pero jamás ignora los intereses legítimos a largo plazo de una persona.

La visión corporativa que no está profundamente arraigada en la realidad de los mercados de los productos o servicios se convierte con frecuencia cada vez mayor en receta para el desastre. ¿Por qué un grupo de personas inteligentes va a ir en pos de una visión que ignore las necesidades de clientes, empleados, o inversionistas?, Por que los directivos están sintiendo presión por parte de un grupo al mismo tiempo que guarda una posición cuasimonóplica sobre otro.

El platicar las siguientes preguntas básicas puede ayudar a determinar que tan deseable sea una visión en pro del cambio.

1)      Si la unión se convierte en realidad, ¿En qué forma van a afectar a los clientes?

2)      ¿De qué manera afectará esta visión a los accionistas? ¿Los mantendrá satisfechos?

3)      ¿En qué forma afectará esta unión a los empleados?

Una visión que equilibra perfectamente los intereses a través de la promesa de brindar beneficios que no pasan del promedio a los clientes, empleados, y accionistas no va a generar el apoyo que se necesita para llevar a cabo transformaciones esenciales.

 

Viabilidad estratégica

Una unión viable es más que un castillo en el aire. Una descripción efectiva del futuro implica aprovechar al máximo los recursos y las capacidades. Una unión que requiera tan sólo una mejoría del 3 % al año jamás va a fomentar las reconsideraciones y cambios fundamentales que con tanta frecuencia se requieren en los ámbitos en continua transformación.

Viabilidad también significa que una visión está fundamentada en un entendimiento claro y racional de la organización, su mercado y las tendencias competitivas. Es aquí donde la estrategia proporciona una lógica y un primer nivel de detalle para mostrar la forma en que se podrá realizar la visión.

 

Punto central, flexibilidad y facilidad de comunicación

Las visiones efectivas, están lo suficientemente enfocados para guiar a los empleados: para comunicar cuales son las acciones importantes y cuáles las que salen de la realidad; son lo suficiente abiertos para dar cabida a la iniciativa individual y a las condiciones cambiantes, los pronunciamientos largos y detallados no solo pueden llegar a parecer camisas de fuerzas, sino que también pueden volverse obsoletos al cabo de poco tiempo en un mundo que cambia con gran rapidez al mismo tiempo, las visiones que necesitan reajustes constantes pierden su credibilidad.

 

Visiones efectivas

Las visiones de transformación más efectivas, parecen compartir las siguientes características:

1)      Son lo suficientemente ambiciosas para obligar a la gente a salir de su confortable rutina.

2)      Aspiran brindar producto o servicios cada vez mejores a costos cada vez más bajos.

3)      Aprovechan las tendencias fundamentales, especialmente la globalización y las nuevas tecnologías.

4)      No hacen el más mínimo intento de explotar a nadie, con lo cual se revisten de cierto poder moral.

 

Cómo crear la visión

Desarrollar una visión constituye un ejercicio tanto del intelecto como del corazón, se lleva algún tiempo, siempre implica a un grupo de personas, y es muy difícil hacerlo bien.

La creación de una visión, casi siempre constituye un ejercicio desordenado y difícil que en ocasiones lleva mucha carga emocional, puede resultar difícil cuando menos por cinco motivos:

1.      Hemos educado a varias generaciones de personas sumamente talentosos para convertirse en administradores, y la visión no constituye un elemento de administración efectiva.

2.      Aunque una buena visión posee una cierta simplicidad elegante, los datos y la síntesis que se requiere para generarla suelen distar mucho de ser simples.

3.      En este ejercicio se requiere la participación del intelecto y el corazón por igual.

4.      Si no existe trabajo de equipo en la coalición conductora, la estrechez de puede convertir la creación de una visión en una negociación interminable.

5.      Si el grado de premura no es lo suficientemente llevado, jamás encontrará usted el tiempo suficiente para completar el proceso.

Debido a las ansiedades y conflictos que rodean la creación de la visión con frecuencia las personas interrumpen prematuramente el proceso, quedando este proceso de transformación lesionado. Puesto que una visón ineficaz puede resultar peor que no contar absolutamente con ninguna visión.

                                                       

                                             Cómo crear una visión efectiva

-        Primer borrador: El procesa con frecuencia empieza con una declaración inicial que es obra de un solo individuo, y que refleja sus sueños y las necesidades reales de mercado.

-        Función de la coalición conductora: El primer borrador siempre es modificado con el paso del tiempo por la coalición conductora o por un grupo de personas todavía más numeroso.

-        Importancia del trabajo en equipo: El proceso de grupo jamás funcionara bien si no existe aunque sea un nivel mínimo de trabajo en equipo efectivo.

-        Función del intelecto y el corazón: Tanto el pensamiento analítico como una buena dosis de sueños resultan esenciales a lo largo de toda la actividad.

-        Desorden del proceso: La creación de la visión habitualmente constituye un proceso en el que se dan dos pasos hacia adelante y uno hacia atrás, un movimiento hacia la izquierda y luego hacia la derecha.

-        Lapso requerido: la visión jamás se crea en una sola reunión. La actividad se toma meses, y en ocasiones años.

-        Producto ferial: El proceso tiene como resultado una dirección para el futuro que resulta deseables, viable, centrada, flexible, y se puede comunicar en 5 minutos o menos. 

                                                                       

Comunicar la visión de cambio.

Una gran visión de cambio puede satisfacer un propósito útil incluso si únicamente la comprende un reducido grupo de personas clave. Pero el auténtico, poder de la visión se desata sólo cuando la mayoría de aquellos que intervienen en una empresa o una actividad comprenden de la misma manera sus objetivos y dirección. El sentido compartido de un futuro deseable puede contribuir a motivar y coordinar la clase de acciones que generan las transformaciones.

El lograr un entendimiento y un compromiso a favor de una nueva dirección jamás constituye una tarea fácil, especialmente en empresas de gran tamaño. Si los dirigentes no comunican lo suficiente, y esto suele darse con gran frecuencia. O involuntariamente envían mensajes inconsistentes. En cualquier de los casos, el resultado neto es el mismo: la transformación se estanca.   

 

Dos casos de falta de comunicación.

Un gerente general al nivel de división que maneja un negocio en el área de las telecomunicaciones, cuenta que un grupo desarrolló una visión en pro del cambio el año pasado, y se paso una buena cantidad de tiempo difundiéndola ampliamente. Los altos directivos sí dedicaron lo que ellos consideraron un gran esfuerzo a comunicar la visión. Si uno presiona un poco a los gerentes del primer nivel, ellos reconocen que escucharon algo al respecto, pero honestamente no logran recordar gran cosa hacer de la visión, esto es porque reciben una cantidad abrumadora de información y tan solo una fracción de la misma se relacionan con la nueva visión. Otro escenario desastroso, aunque no infrecuente: la visión se comunica muchas veces, pero de manera deficiente.

Comunicar una visión puede resultar particularmente difícil para personas que han sido entrenadas para ser únicamente administradores; estos tienden a pensar en términos de nos  subordinados y su jefe inmediato, y no en los demás grupos que necesitan ser conocidos del valor de la visión.

                                                       

La magnitud de la tarea.         

La diferencia en la comunicación de una visión a menudo se atribuyen a la presencia de aptitudes intelectuales limitados entre empleados de nivel más bajo o a una resistencia al cambio y, a la aceptación de informaciones acerca del mismo. El desarrollo de una visión de transformación con frecuencia exige que quienes integran la coalición conductora dediquen unos cuantos cientos de horas a recopilar información, considerar alternativas y finalmente tomar decisiones. Aceptar una visión del futuro puede construir una tarea intelectual y emocional desafiante.

Uno de los principales motivos por los cuales la creación de una visión constituye un ejercicio tan desafiante radica en que quienes integran la coalición conductora se ven precisados a responder a todas estas interrogantes, y eso requiere tiempo y mucha comunicación. La tarea puramente intelectual, la parte que podría lleva a cabo un consultor en materia de estrategia, ya de por sí es difícil, pero eso con frecuencia constituye una mínima parte del ejercicio global. La labor emocional es todavía más difícil: desprenderse de la condición prevaleciente, dejar ir otras opciones futuras, llegar a aceptar los sacrificios, llegar a confiar en los demás.