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1) La transformación de las organizaciones:
¿Por qué las Empresas
fracasan?
Sea cual sea la medida objetiva que tomemos, la proporción de cambio significativo con frecuencia traumático, que se ha dado en las organizaciones han aumentado enormemente durante las últimas dos décadas.
La mayor parte de los proyectos de reingeniería, replanteamiento de estrategias, funciones, recortes de personal, esfuerzos de calidad y renovación cultural desaparecerán muy pronto.
Se trata de fuerzas macroeconómicas muy poderosas.
Cada vez serán más las organizaciones que se verán obligadas a reducir costos, mejorar la calidad de sus servicios y productos, ubicar nuevas oportunidades de crecimiento e incrementar la productividad.
Es importante el esfuerzo en pro del cambio trazando a algunas organizaciones a adoptarse de manera significativa a las condiciones cambiantes, han mejorado la posición competitiva de otras, y han ubicado a algunos en posición de contar con un mejor futuro.
El aspecto negativo del cambio resulta inevitable.siempre que las comunidades humanas se ven obligadas a ajustarse a condiciones cambiantes, el dolor se hace presente. Pero una proporción significativa del desperdicio y la angustia que hemos presenciado en la ultima década.
Hemos cometido innumerables
errores, de los cuales los más frecuentes son estos:
Primer error: un exceso de complacencia.
El
error más grande que la gente comete al tratar de transformar las
organizaciones, con mucho, lanzarse a la empresa sin infundir un sentido lo
suficientemente intenso de premura en los Gerentes y empleados.
Este
error resulta fatal, ya que las transformaciones jamas logran sus objetivos
cuando los niveles de complacencia son elevados.
Cuando
Adrián fue nombrado jefe de la división, que en el horizonte lo acechaban
innumerables problemas y oportunidades, la mayor parte de los cuales eran
producto de la globalización de su industria.
Adrián observo como iniciativa tras iniciativa se hundían en un mal de
complacencia. Independientemente de sus estímulos y amenazas, la primera etapa
de su estrategia de nuevos productos requería tanto tiempo para ponerse en
practica que los contra ataques de la competencia contrarrestaba cualquier
beneficio importante.
Los individuos como Adrián no logran infundir la primera suficiente al
inicio de la transformación de un negocio por innumerables motivos diferentes,
aunque interrelacionados. Sobrestiman el grado hasta el cual pueden forzar
grandes cambios en una organización. Subestiman lo difícil que resulta impulsar
a la gente para salir de la zona de confort. No tienen paciencia: “BASTA CON
LOS PREPARATIVOS, VAMOS AL GRANO”.
Se paralizan ante las posibilidades negativas asociada con el hecho de
disminuir la competencia.
Si hubiera poca complacencia en la mayor parte de las organizaciones hoy
en día, este problema tendría una importancia limitada. Pero lo que ocurre es
todo lo contrario.
Se niegan a hacer los sacrificios necesarios. En lugar de ello, se
aferran al status quo y se resisten ante las iniciativas que provienen de
arriba. Como resultado de ello, la reingeniería se importara las nuevas
estrategias no logran instrumentarse bien, las adquisiciones no son asimiladas
en forma adecuada, los recortes jamás llegan hasta esos gastos menos
necesarios, y los programas de calidad se convierten más bien en charlas
burocráticas que en negocios reales.
Error 2: Crear una coalición conductora lo suficientemente poderosa.
Con frecuencia
se dice que la transformación esencial es impasible, a menos que la cabeza de
la organización la apoye de manera activa.
La
coalición siempre es poderosa, desde el punto de vista de títulos formales,
información y experiencia, reputaciones y relaciones de la capacidad de liderazgo.
Los
esfuerzos que carecen de una coalición conductora lo suficientemente poderosa
pueden lograr un proceso aparente durante un tiempo. Las estructuras
organizacionales podrían transformarse,
así podrían lanzar un esfuerzo de Reingeniería; pero tarde o temprano, otras
fuerzas pueden contrarrestar los esfuerzos y socavar las iniciativas.
El
fracaso en estos casos habitualmente está asociado con el hecho de subestimar
las dificultades para producir el cambio y, en consecuencia, la importancia de
una coalición conductora fuerte incluso cuando la complacencia es relativamente
baja, las empresas con poca historia de transformación o trabajo en equipo con
frecuencia subestima la necesidad de que exista un equipo o asumen que puede
ser dirigido por un ejecutivo de Recursos Humanos, Calidad o Planeación
Estratégica, en lugar de un Directivo alto nivel. No importa cuán capaz o
dedicado sea el jefe, las coaliciones orientadas sin un liderazgo nunca parecen
alcanzar el poder que se requiere para vencer lo que con frecuencia son fuerzas
masivas de inercia.
Error 3. Subestimar el poder de la Visión.
La
visión tiene una función esencial para producir el cambio útil guardado a
orientar, alinear e inspirar acciones por parte de grandes cantidades de
personas, sin una visión apropiada. El esfuerzo de transformación se puede
disolver fácilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles que nada
más consumen tiempo y que siguen la dirección equivocada, sin una visión salida
del Departamento de Reingeniería, Contabilidad, de Recursos Humanos, el
programa de la planta y el esfuerzo de cambio cultural en la fuerza de venta no
se sumarán significativa o dependerá la clase de energía que se necesita para
instrumentar de manera adecuada cualquiera de estas iniciativas.
Al
percibir la dificultad para producir el cambio, algunas personas tratan de
manipular los acontecimientos sigilosamente tras bambalinas, e intencionalmente
evitan cualquier decisión pública. Pero sin una visión que oriente la toma de
decisiones, todas y cada una de las elecciones que los empleados enfrenten
puede disolverse en un debate interminable.
Las
elecciones tácticas insignificantes pueden dominar las discusiones y
desperdiciar horas de tiempo.
Un
método práctico de gran utilidad: si no es capaz de describir la visión que
impulsa una iniciativa de cambio en cinco minutos o menos e incitar una
reacción que significa tanto Comprensión como Interés, puede tener problema.
Error 4: Falta de comunicación de lo que es la visión.
El
cambio esencial suele ser imposible a menos que la mayoría de los empleados
estén dispuestos a ayudar, sin una comunicación creíble y abundante, jamás se
capturará el corazón y la mente de la gente.
Son
tres los patrones de la comunicación ineficaz, y todos ellos están impulsados
por hábitos desarrollados en tiempos más estables. En primero, un grupo de
hecho desarrolla una visión transformadora bastante buena y luego procede a
promoverla convocando a unas cuantas Juntas o enviando unos cuantos menos. El
segundo patrón, la cabeza de la organización dedica un tiempo considerable a
hacer discursos entre grupos de empleados, pero la mayoría de sus recursos
virtualmente en silencio. Aquí, la visión captura una mayor proporción de la comunicación
anual que en el primer caso, pero el volumen sigue siendo lamentablemente
inadecuado.
En
el tercer patrón, se invierte mucho más esfuerzo en boletines informativos y
discursos, pero algunos de los individuos más notorios, siguen comportándose en
forma anti-ética respecto a la visión, y el resultado neto es que el cinismo
entre las tropas se agudiza, en tanto que el convencimiento en el nuevo mensaje
disminuye.
Error 5: Que los obstáculos bloqueen la nueva visión.
Para
poner en práctica cualquier tipo de cambio fundamental se requieren acciones
por parte de un gran número de personas. Las iniciativas nuevas fracasan con
demasiada frecuencia cuando los empleados sienten que no tienen la facultad de
actuar a causa de los enormes obstáculos que les impide seguir su camino, a
pesar de que adoptan la nueva visión.
Los
obstáculos se encuentran solamente en la mente de la gente, y el desafío
consiste en convencerlos de que no existen barreras externas.
En
ocasiones el obstáculo es la estructura organizacional. Los sistemas de
compensaciones o de evaluación del desempeño pueden orillar a la gente a elegir
en la nueva visión y sus propios intereses. Quizás lo peor sea que los
supervisores que se niegan a adaptarse a las nuevas circunstancias y que tienen
exigencia inconsistente con la transformación.
Un
bloqueador en un buen puesto, puede obtener todo un esfuerzo de cambio.
Error 6: No dar lugar a tiempo a corto plazo.
La verdadera transformación se toma tiempo. Los esfuerzos por transformar estrategia o reestructurar negocios corren el riesgo de perder ímpetu sí no existen objetivo a corto plazo que se puedan cumplir. Sin triunfo a corto plazo, son demasiados los empleados que se dan por vencidos o que se unen activamente a la resistencia. El dar lugar a triunfos a corto plazo no es lo mismo que tener la expectativa de lograrlo. Esta ultima es una actitud pasiva, en tanto que la primera era activa. En una transformación exitosa, los directivos buscan activamente forma de obtener mejorías claras en el desempeño, establecer objetivos en el sistema de planeación anual, alcanzar estos objetivos, y recompensar a las personas implicadas. En las iniciativas de cambio que fracasan, el esfuerzo sistemático por garantizar triunfo inequívoco.
Error 7: Cantar victoria
demasiado pronto.
Después de algunos años de trabajo arduo, la gente puede sentirse tentada a cantar victoria en un esfuerzo de cambio esencial con la primera mejoría importante en el desempeño.
Los nuevos enfoques son frágiles y están sujetos a una regresión hasta que el cambio finalmente se arraiga a la cultura.
Es característico que los problemas en primera etapa del proceso: el nivel de premura no es lo suficientemente poderosa, la visión no es lo suficientemente claro; pero la celebración prematura de la victoria detiene el ímpetu.
El cantar victoria demasiado pronto es como tropezarse y caer en un agujero de desagüe en el camino hacia el camino significativo. Y por una variedad de motivos, hasta las personas listas no solamente se tropiezan con ese agujero.
Error 8: Olvidarse de
arraigar finalmente los cambios en la cultura corporativa.
El cambio prevalece únicamente cuando se convierte en “la forma en la que hacemos las cosas aquí”, cuando se filtra en el torrente mismo en la unidad de trabajo o el cuerpo corporativo.
Son dos factores que resultan particularmente importantes para arraigar nuevos enfoques en la cultura de la organización.
El primero es el intento consciente por motivar a la gente de que manera de comportamientos y actividades especificas han contribuido a manejar el desempeño.
El arraigo de cambio también exige que transcurra el tiempo suficiente para garantizar que la siguiente generación de Directivos realmente personifique el nuevo enfoque.
Los financieros orientado a la economía y los ingenieros con orientación analítica pueden encontrar el tópico de las normas y valores sociales es demasiado emotiva para su gusto.
Los ocho errores.
Ninguno de estos errores en materia de cambio resultará tan costoso en un mundo que se moviera más lentamente y fuera menos competitivo.
El problema que enfrentamos hoy en día es que la estabilidad ha dejado de ser la norma.
Estos errores no son inevitables. Con conciencia y habilidad, puede ser evitado o por lo menos mitigado. La clave radica en comprender los motivos por los cuales las organizaciones se resisten al cambio necesario, cual es exactamente el proceso de múltiples etapas que puede vencer a la inercia destructiva y, sobre todo, en que sentido el liderazgo que se requiere para impulsar ese proceso.
Consecuencia
de los ocho errores.
- Las nuevas estrategias no se instrumentan bien.
- Las adquisiciones no alcanzan la energía esperada.
- La reingeniería se toma demasiado tiempo y resulta sumamente costosa.
- Los recortes no logran controlarlos costos.
-
Los programas de calidad no rinden los
resultados esperados.
1)
EL CAMBIO EXITOSO Y LA FUERZA QUE LO IMPULSAN.
Las personas que han atravesado por esfuerzo de cambios difíciles, dolorosos y no muy exitosos con frecuencia terminan por sacar conclusiones tanto pesimistas como airados. Desconfían de los motivos de aquellos que promueven la transformación; les preocupa el hecho de que el cambio fundamental no sea posible sin situaciones negativas; o que buena parte de la directiva sea incompetente.
La evidencia disponible muestra que la mayor parte de las organizaciones públicas y privadas pueden mejorar significativamente, a un costo aceptable, pero con frecuencia cometemos errores terribles cuando hacemos el intento porque la historia sencillamente no nos ha preparado para los desafíos en materia de transformación.
La globalizción de los
mercados y la competencia.
Los desafíos de la globalizacion son los siguientes. La economía globalizada está dando origen a más riesgos, pero también a más oportunidades para todos, y obliga a las empresas a llevar a cabo mejorías importantes no sólo para competir y prosperar, sino simplemente para sobrevivir. La globalizacion, a su vez, está siendo impulsada por un amplio y poderoso conjunto de fuerzas asociada con el cambio tecnológico, la integración económica internacional, la maduración de los mercados domésticos dentro de los países más desarrollados y el colapso del comunismo mundial.
El proceso de cambio en
ocho etapas.
Estos son los siguientes:
· Establecer el sentido de premura.
· Dar origen a la coalición conductora.
· Desarrollar una visión y una estrategia.
· Comunicar la visión de cambio.
· Facultar a corto plazo.
· Consolidar ganancias y producir todavía más cambios.
·
E institucionalizar los nuevos
enfoques en la cultura.
La
importancia de la secuencia.
El cambio exitoso de cualquier magnitud atraviesa por las ocho etapas, habitualmente en la secuencia que se muestra. Aunque uno normalmente opera de múltiples fases al mismo tiempo, el saltarse aunque sea un solo paso o adelantarse demasiado sin fundamento sólido casi siempre ocasiona problema.
Proyecto dentro de otros.
La mayor parte de las iniciativas de cambio se componen de varios proyectos más pequeños que también tienden a atravesar por el proceso de múltiples pasos. De modo que en un punto puede ocurrir que usted se encuentra a la mitad del esfuerzo total que haya terminado con unos cuantos de los fragmentos más pequeños, y que apenas esté empezando otros proyectos. El efecto neto es como el de una rueda dentro de otra.
Administración versus
Liderazgo.
La Administración es un conjunto de procesos que pueden hacer que un sistema complicado de personas y tecnología funcionen sin problema. Los aspectos más importantes de la Administración incluyen planear, presupuestar, organizar, proveer personal controlar y resolver problemas. El liderazgo es un conjunto de proceso que da lugar a las organizaciones en primer lugar a los adaptante circunstancia significativa cambiante. El liderazgo define cómo debería de ser el futuro, alinea a las personas con esa visión y los inspira para hacerla realidad a pesar de los obstáculos.
La transformación exitosa se compone de un 70 a un 90 % de liderazgo y únicamente de un 10 a un 30 % de administración.
Los administradores arrogantes pueden sobrestimar su desempeño actual y su posición competitiva, no saben escuchar, y aprenden lentamente. Los empleados enfocados hacia el exterior pueden tener dificultades para percibir las fuerzas mismas que representan amenazas y oportunidades. La cultura burocrática puede asfixiar a aquellos que desean responder ante las condiciones cambiantes, y la ausencia de liderazgo no permite que dentro de estas organizaciones haya fuerza alguna para salir del pantano.
La
administración del cambio tiene una gran importancia. Sin una administración
conceptual, puede perderse el control del proceso de transformación. Pero la
mayor parte de las organizaciones el desafío todavía mayor lo constituye dirigir
el cambio.Sólo el
liderazgo puede atacar a través de muchas fuentes de iniciativas corporativa.
Solo el liderazgo puede lograr que el cambio se arraigue infundiéndola en la
cultura misma de la organización.