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Cómo facultar a la gente para llevar a cabo el
cambio
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Comunicar una visión sensata a los
empleados si los empleados cuentan con un sentido de propósito compartido,
resultará más sencillo iniciar acciones para lograr dicho propósito.
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Hacer que las estructuras sean
compatibles con la visión; las estructuras que no están alineadas obstaculizan
las acciones necesarias.
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Proporcionar la capacitación que
los empleados requieren; sin las habilidades y actitudes correctas, los empleados
no se sienten facultados.
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Alinear los sistemas de
información y recursos humanos con la visión; Los sistemas que no están
alineados también obstaculizan las acciones necesarias.
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Confrontar a los supervisores que
socavan el cambio necesario; no hay como un mal jefe para restarle facultades a
una persona.
Influencia
de los logros a corto plazo sobre la transformación del negocio
La mayoría en el desempeño a corto plazo contribuyen a las
transformaciones cuando menos en seis sentido:
1) Proporcionan evidencias en el sentido de que los sacrificios valen la
pena: los logros contribuyen de manera importante a justificar los costos que
implican en el corto plazo.
2) Recompensar a los agentes del cambio alabando su trabajo: Después de
haber trabajado arduamente la retroalimentación positiva eleva la moral y la
motivación.
3) Contribuyen a finar la visión y las estrategias: los logros a corto
plazo proporcionan la coalición conductora datos concretos sobre la viabilidad
de sus ideas.
4) Debilitan la posición de los cínicos y los que se resisten al cambio a
favor de sus propios intereses.
5) Contribuyen a que los jefes continúen apoyando el proyecto: quienes se
encuentran a los niveles más altos de su jerarquía cuentan con la evidencia de
que la transformación marcha de acuerdo con lo planeado.
6) Intensificar el ímpetu entre la gente: convierte a los neutrales en
partidario, a los partidarios renuentes en colaboradores activos, etc.
Determinar logros a corto plazo durante un esfuerzo de la transformación
efectivamente durante la presión sobre la gente. En ocasiones se alega que
estas exigencias adicionales son inapropiadas.
Es cierto que la presión no siempre genera premura. La carga de generar
logros a corto plazo únicamente puede provocar tensión y cansancio. En los
esfuerzos exitosos en pro del cambio.
Seleccionar y presupuestar de manera sistemática objetivos, elaborar
planes par alcanzar esos objetivos, organizarse para ponerlos en práctica y
controlar el proceso para que no se salga de su cauce.
Si tenemos esto en mente, nos resultará fácil percatarnos de que la
necesidad de generar logros a corto plazo en un esfuerzo exitoso en pro del
cambio demuestra un importante principio: La transformación no es un proceso
que implique tan solo liderazgo; la buena administración también es esencial.
Se requiere un equilibrio entre los dos.
Puesto que los líderes resultan esenciales para cualquier esfuerzo
importante en pro del cambio en ocasiones llegamos a la conclusión de que
transformación equivale a liderazgo, sin un liderazgo firme y competente por
parte de muchas personas con reestructuraciones, las transformaciones y los
cambios culturales no se llevan a cabo de manera adecuada, o sencillamente no
se dan.
La relación entre liderazgo, administración, resultados a corto plazo y
transformación exitosa.
Los esfuerzos de transformación pueden tener éxito durante un tiempo,
pero con frecuencia fracasa cuando los resultados a corto plazo se vuelven
erráticos.
7) Consolidar las ganancias y generar más cambios
Las transformaciones esenciales se toman mucho tiempo, especialmente en
organizaciones grandes. Son numerosas las fuerzas que pueden frenar el proceso
a un paso de la meta: rotación de agentes de cambios importantes, agotamiento
puro por parte de los líderes. Los logros a corto plazo resultan esenciales par
que el ímpetu siga intensificándose, pero la celebración de dichos ogros puede
resultar letal, si se pierde la primera. Cuando hay mucha complacencia, las
fuerzas de la tradición puede volver a empeorar en el ambiente con sorprendente
fuerza y rapidez.
La resistencia irracional y política ante el cambio jamás se disipa por
completo incluso se ha alcanzado el éxito en las primeras etapas de la
transformación, es frecuente que no haya logrado convencer al gerente
egocéntrico que se siente consternado, cuando una organización invade su
territorio.
Al celebrar los logros a corto plazo, los agentes de cambio bien pueden
brindarle a la oposición justamente esta oportunidad. Hay ocasiones en las que
los opositores son incluso quienes organizan la celebración, especialmente si
son astutos o cínicos.
Las consecuencias de un error pueden ser excesivamente graves. El
progreso puede se nos puede escapa con suma rapidez por dos motivos:
1ro Uno se relaciona con la cultura corporativa.
2do Está directamente relacionado con la clase de interdependencia. Cada
vez más grande que se genera en un ámbito que se desplaza con rapidez, las
interconexiones dificultan el cambio algo sin modificarlo todo.
Todas las organizaciones, están compuestas de parte interdependientes.
Lo que sucede en el departamento de ventas tiene algún efecto sobre el grupo de
manufacturas. El trabajo del área de investigación y desarrollo influye sobre
el desarrollo del producto. El grado de interdependencia puede variar
enormemente entre las organizaciones, dependiendo de una variedad de factores,
ninguno de los cuales importa más que la competitividad del ámbito de los
negocios.
En la clase mundo oligopolico benigno que existió en numerosas
industrias importantes durante buena parte del siglo veinte, el ámbito
relativamente estable y prospero permitió que las organizaciones redujeran el
mínimo la interdependencia interna grandes inventarios en proceso servían para
separar distintas secciones de una planta y le proporcionaban cierta autonomía
a cada uno de ellos.
Hoy en día, y en el futuro próximo, la mayor parte de las organizaciones
tendrían que ser más rápido, menos costosos y más concentrados en el cliente.
Como resultado de esto se encuentran las interdependencias internas. Las
empresas están descubriendo que sin inventario cuantioso las distintas partes de
una planta se tienen que coordinar con mucho mayor cuidado, que con la presión
imperante para lograr nuevos productos con mayor rapidez.
Naturaleza del cambio en sistemas altamente
interdependiente
La mayor parte de nuestra experiencia personal directa con
transformaciones exitosas ha sido como el primer ejemplo de la oficina de
verdad.
Cuando no contamos con mucha experiencia, es frecuente que no percibamos
de manera adecuada un hecho crucial: que transformar ámbitos altamente
interdependientes resulta excesivamente difícil porque a final de cuentas, uno
no tiene que modificarlo prácticamente por que a final de cuentas uno tiene que
modificarlo prácticamente todo. Debido a todas las interconexiones existentes,
es raro que uno pueda mover tan solo un elemento. Es preciso mover docenas, o
cientos o miles de elementos, lo cual resulta difícil y requiere demasiado
tiempo, y son muy raras las veces que la tarea la pueden llevar a cabo unas
cuantas personas.
Aspecto de la etapa 7 en un esfuerzo exitoso en pro de
una transformación fundamental.
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Más cambio, no menos: La coalición
conductora se vale de la credibilidad que le otorgan los logros a corto plazo
para emprender otros proyectos de mayor magnitud.
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Más ayuda: Se consigue la
colaboración de más personas. Estas son promovidas y se les desarrolla para que
colaboren en todos los cambios.
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Liderazgo por parte del cuerpo
directivo: Los alto directivos se concentran en preservar la caridad del
objetivo compartido para el esfuerzo global y en mantener la premura en niveles
elevados.
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Administración de proyectos y
liderazgo de los niveles bajos: Los niveles bajos de la jerarquía brindan el
liderazgo para proyectos específicos y administran dichos proyectos.
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Disminución de interdependencias
innecesarias: Para fácil cambio, tanto a corto como a largo plazo, los
administradores identifican interdependencias innecesarias y las eliminan.
7) Arraigar nuevos enfoques en la cultura
Cultura se refiere a normas de
comportamiento y valores compartidos entre un grupo de personas. Las normas de
comportamiento constituyen formas de actuar comunes o persistentes que se
observan en un grupo y que prevalecen porque los integrantes del mismo tienden
a comportarse en formas que imparten estas practicas a los nuevos miembros
recompensando a quienes se adaptan al grupo y sancionando a los que no lo
hacen. Los valores compartidos constituyen intereses y objetivos compartido por
la mayoría de las personas que componen un grupo, y tienden a normar el
comportamiento del grupo y a prevalecer a lo largo del tiempo, incluso, cuando
los integrantes del grupo han cambiado.
En una empresa de gran tamaño es característico que algunos de estas
fuerzas sociales, la llamada cultura corporativa, afectan a todo el mundo, y
que otras son especificas de las sub-unidades. Independientemente del nivel o
la ubicación, la cultura es importante porque puede influir de manera poderosa
sobre el comportamiento humano, por que resulta difícil de modificar, y por que
su virtual invisibilidad dificulta el enfrentarla de manera directa.
Las transformaciones realizadas en un grupo de trabajo, en una división
o una empresa entera pueden desintegrarse, incluso después de muchos años de
esfuerzos debido a que los nuevos enfoques no han quedado firmemente arraigados
en las normas y valores de la empresa.
La cultura es poderosa por tres motivos primordiales:
1. Porque los individuos están muy bien seleccionados e indoctrinados.
2. Porque todo esto ocurre sin que exista una intención consciente, y por
ello resulta difícil desafiar o incluso discutir el hecho.
3. Por que la cultura se afirma a través de las acciones de cientos o miles
de personas.
Los consultores, los representantes de ventas del ramo industrial, y
otras personas que observan de cerca y en forma regular a las empresas sin ser empleados
de ellas saben bien hasta que grado la cultura opera ajena a la conciencia de
la gente, incluso aspectos visiblemente inusuales de la cultura.
Ocurre al ultimo, no al
principio: La mayor parte de las alteraciones en las normas y los valores
compartidos ocurre al final del proceso de transformación.
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Depende de los resultados: Los
nuevos enfoques habitualmente se arraigan en la cultura una vez que ha quedado
bien claro que funcionan y son superiores a los viejos métodos.
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Requiere mucha comunicación: Sin
instrucción y apoyo verbales, es frecuente que la gente se muestre renuente a
aceptar la validez de las nuevas practicas.
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Puede implicar rotación de
personal: En ocasiones la única forma de transformación una cultura es cambiar
a personas claves.
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Hace que las decisiones sobre
sucesiones en el organigrama sean cruciales: Si los procesos de promoción no se
modifican de modo que sean compatibles con las nuevas practicas, las vieja
cultura volverá a afirmarse.
Lo característico en que la modificación de actitudes
y comportamiento se inicien en los comienzos del proceso de transformación.
Estas alteraciones a su vez generan cambios en las practicas que contribuyen a
que la empresa elabore mejores productos o servicios a costos más bajos. Pero
no es sino hasta el final del ciclo de cambio cuando la mayor parte de todo
esto se arraiga en la cultura.